管理流程设计需要考虑的
企业管理系统/流程与实际运作不一致，如何解决？
很多企业花了大量的时间和金钱制定流程，但是最后发现流程制度最后成了办公室墙上的摆设，所有流程根本没有执行。大家还是追求 "只做上级下达的任务，所以有些管理者认为过程就是这样。但实际上是流程监控和执行过程中的问题。
建立流程后，don 不要指望一切都会好起来。员工会自动按照流程运行，必须制定相应的监督和验证计划，了解流程由谁负责。
IBM前总裁郭士纳曾经说过员工不会做你想做的事，只会做你的监督检查。 "绝不能把流程的执行寄托在执行者的自律上，企业管理者要切实把流程管理落到实处。 "企业可以成立专门的流程管理监督小组，保证流程管理的持续进展:定期检查是否熟悉流程，哪些部门执行的好/差。
此外，互联网的普及和提及员工 质量使企业实现信息系统监控成为可能。企业可以利用一些信息管理系统实现实时监管。比如倦怠图、甘特图等等几十种统计方法。
近年来，很多企业开始重视企业的标准化和工作的流程化建设，这是一个非常好的现象。企业流程建设也将是企业未来的出路。面对国外已经开展标准化流程建设的行业旗舰， 的标准化建设才刚刚开始。但是，我需要简单介绍一下我国标准化建设过程中存在的问题:1 .流程繁琐:有些企业为了达到责任共担、风险共担的效果，不得不把所有部门拉到同一个流程中，造成了业务流程的繁琐。我见过一个简单的企业，其普通资产的采购流程需要经过40道多部门审批，才能达到采购入库这一步。但是采购真的需要这个吗？我想很多企业管理者都能给出答案。2.高级思维: "很多企业的中层甚至高层管理者，在被要求做流程梳理的时候，总是说得清清楚楚，形成一整套流程成果，但是被要求做具体操作的时候，就会按照习惯，一头扎进执行中。我觉得这一点在很多民营企业中尤其明显。副总裁和老板都有道理。你能不做吗？制度流程是约束员工而不是领导的东西。在制度上，直接体现一两个流程，走完审批流程，领导就不愿意了。不高级的高层管理团队在比比皆是。3.环境:在改革发展的三十年间，大多数企业家都有跨越式思维。现在很多国企都是按部就班的发展，而中小企业对稳定不感兴趣，更多想到的是跨越。事实上，标准化流程建设已经在少数国有企业中实施并运行良好，但对我国中小企业的适应性有待评估用于实施。4.稳定性:只有业务稳定的企业才更适合标准化和流程化建设。不然就算做了，也有纸上谈兵的嫌疑。当然，你可以为未来做准备，但这不是。;没关系。基于以上几点，建议企业在考虑真正的标准化流程建设之前，先对自己进行评估和判断。当然也不排除企业边做边摸索的决策。
过程管理的几个基础:
①输入与输出:流程的价值在于将输入转化为输出。过程输入可以是人力、物力(设施设备、原材料)、财力和信息(会议决策、市场调研结果)，过程输出是产品或服务。输入和输出包括可控因素和噪声因素，即被认为不可控、不可预料或控制成本高的因素。噪声因素将导致过程输出不稳定和结果偏差过大。输入和输出要清晰可测量，背后是流程的供应商和客户，客户需求的实现程度是判断流程产值的标准。
②增值是对流程的期望，每一个流程都要增值，否则就要优化。
③为了使过程增值，应对过程进行管理，即识别顾客需求，设计和固化过程，建立测量和控制过程结果的方法。为了使流程持续稳定地增值，我们还应该不断改进和创新流程。
(4)流程由一系列步骤组成，这些步骤可以向上聚合成流程架构，向下分解成sop。