薪酬管理岗位风险点
如何实现企业薪酬管理的内部公平和外部公平？
如何实现企业薪酬管理的内部公平和外部公平？
建立有效的报酬激励机制将充分调动员工的工作热情，提高组织绩效，减少道德风险。
薪酬体系设计通常要遵循公平性、竞争性、激励性和经济性等原则。薪酬的公平性原则包括外部公平、内部公平和自我公平。外部公平指企业各岗位，特别是供给有限的稀缺型人才，其薪酬水平相对于外部市场应具有一定的竞争性；内部公平和自我公平体现在企业以岗位价值、个人能力素质和业绩贡献作为薪酬分配的主要依据。因此，薪酬体系设计有两项很重要的工作。其一，为确保薪酬的内部公平，需在岗位分析的基础上，根据岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性，在一套统一的评价体系之下对企业所有岗位进行评价，以确定岗位的相对价值；其二，为确保薪酬的外部公平，需根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于供给有限的稀缺型人才，使其薪酬高于其他企业而具备竞争性；对于普遍性的劳动力，使其薪酬不低于市场平均水平，将人员流失率控制在适当范围。通常情况下，会存在这样一种误解，认为薪酬设计很难兼顾内外部公平。因为用一套评价体系对所有岗位进行评价，根据各岗位的得分，会形成一条平滑曲线，岗位与得分之间形成对应关系，满足某个函数。而确保薪酬的竞争性，则首先需要根据供给关系，将岗位划分为关键岗位和通用岗位，与外部市场比较，确定薪酬水平。这势必会打破内部公平确立起的相对平衡，即各岗位之间的相位价值。这种误解源于薪酬体系设计者忘记岗位评价为了什么。岗位评价只用于确定岗位间的相对价值，为划分岗位等级提供依据，而不直接用于岗位薪酬的货币化。岗位薪酬的货币化的步骤为：首先，在岗位评价的基础上，明确划分岗位等级，建立职等系统；然后，根据外部薪酬市场调查和内部薪酬现状，确定各职等的薪酬水平。外部薪酬调查是有针对性的，针对行业、地区和关键岗位；内部薪酬现状则要考虑企业目前的薪酬水平和预计的薪酬总额。我们可以看到，职等本身就是一个区间的概念。通过岗位评价，只是将各岗位划分为一个个子集合，即只是将所有岗位分堆，其实没有量化薪酬的动作。因此，在结合外部薪酬市场和预计薪酬总额确定总体及各岗位薪酬水平时，不打破这个大的平衡（子集合之间的相对位置）即可。所以，薪酬体系设计应当也可以从技术上兼顾内外部公平。内部公平体现以岗位价值付酬的原则，通过岗位评价，根据各岗位对企业的贡献不同，确定了薪酬的倾向；而人才供给关系、外部薪酬市场水平和企业薪酬总额控制使薪酬货币化，从而使薪酬体系既保证内部的平衡性，又确保外部的竞争性。
什么是薪酬管理？
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。从专业的角度讲，薪酬管理，一方面是对薪酬体系的设计与规划，一方面是在设计完成之后，进行的日常薪酬核算、发放等常规事务。
全面薪酬，更加强调薪酬构成的全面性，汉哲咨询认为全面薪酬主要分为：
（1）短期激励：主要包括基本工资、津补贴等日常固定发放的部分
（2）中长期激励：主要包括达到一定的任职条件之后，享有的购车、购房补贴、助学、股权激励等
（3）福利激励：主要包括法定福利，以及公司为员工提供的专项福利
（4）平台回报/收益：主要包括公司品牌给个人带来的品牌价值和影响力，更多的就业机会，更高的收益机会，更好的工作环境，更体贴的员工关怀等等