主管怎么管理好下属
如何对高管进行管理？
如何对高管进行管理？
你们公司会这样管理高管吗？不妨试试彼得·德鲁克的方法！
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中提到这样一个案例：我认识的几位高效能的企业高层管理者要求下属每年要给上司写两封信。在信中要求提到这样内容：
第一
每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么？
第二
提出自己应该达到哪些工作绩效
第三
列出需要做哪些事情，才能达到目标？
第四
他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍？
第五
上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些会构成阻力？
第六
概要叙述明年要做哪些工作，已达到目标。
以上例子摘自大师《管理的实践》一书，看后，作为HR的我不禁窃喜，以上这些不就是绩效考核要点吗？大师在例子后面补充到，如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。是啊，如果我们针对上面的这些内容达成一致，我也要尽快完成绩效责任书了。然而很多事实情况是，虽然有可能形成上面的内容，但也不一定达成最后有结果的考核。因为目标管理的前提在于：要求管理者对战略目标和本部门要达成的目标清晰；要求员工对所要实现的企业目标清晰；要求管理者有制定为实现整体目标而形成的标准；这个前提比较健康和良性。
只因为希望搭建更加科学的绩效考核体系，从稻盛和夫到彼得·德鲁克，从绩效管理实战经验到华为、阿里巴巴等公司绩效考核方法，跑一圈下来后，大师们纷纷发言：要求高效的公司不是靠绩效来管理的，绩效考核约简单越好，真正的高效是靠对人的培养，培养出对企业忠诚、自觉自律、认同企业价值观，能带来高价值的人才是重点……
参考文献
管理者通常拿什么方法来管理人员？
因为曾经管过250人的车间，我就以制造业为例来分享下自己的看法，大家指正。
我们车间采取的是主任—主管—班长—员工 四级管理结构，我们主要的工作沟通对象是主管。虽然讲应该根据管理对象的阶层采取不同的方法，但我觉得内核都是一样的。
一、制度为王，树立威信。因为没有制度，就没有尺度；因为没有原则，就理解不了自由；因为“慈不掌兵”。
二、建立核心团队，必要的时候还是要“子弟兵”的。
三、在职场不管是谁都有利益诉求，基层员工可能直接就是工资奖金，管理人员在报酬的基础上有成长的需求，这是人性。管理中要紧紧抓住这个点予以利用。
四、建立在科学监督上的有效授权，分解工作，让下属有施展空间有成就感。
五、真诚的沟通激励，打造非组织“权利”。
六、有计划地打“胜仗”使团队走上正循环。
管理方法没有最好的只有适宜的，实战中多“复盘”体会。
你今天的日积月累，会成为他日别人的望尘莫及！