员工奖励单怎样写
我奖励员工却被老板否决，他是什么心态？
我奖励员工却被老板否决，他是什么心态？
作为一名10年多的HR工作者，日常这种情况非常多，我非常能够理解作为一个基层管理者，在看到员工能够主动的冒雨收拾物料，对他们积极的工作态度非常满意，希望能够给一些奖励，尤其是一些及时的物质奖励，来鼓励这种行为，同时给别的员工树立典范。
这种管理行为的初衷是非常好的，但是无论是管理学理论还是管理实践验证，都证明了这种情况下，采取即时金钱激励的动作，会适得其反。
为什么会这样，有两点原因，子佳来逐一分析下。
一、管理者都知道不应该为员工完成本职工作做激励，但是管理上还有另一个观念：不为“可预见、正常状态的、正向性行为表现”做即时金钱激励做好本职工作为什么不给激励，这一点应该都很清楚，做好是本分，没做好可能还会接受惩罚。
那么，什么又是“可预见的、正常状态的、正向性行为”表现呢？
解释：基于个人工作责任心、道德观念而采取的超出职责要求的行为，但是这些行为在大部分人正常思维理解范围内、且属于主观愿意就能做到的范畴。
举几个例子可能更容易理解：
招人遇到困难，员工利用周末时间，主动去市场甚至路上发传单拉人；
设计师为了了解流行趋势，周末去市场采集时尚资讯；
暴风雨来临前，主动从家里返回公司，闭紧门窗，固定物料
诸如之类种种行为，都是我们周边可以看到的很多优秀员工发生的事情，这种行为作为管理者都非常赞善，也非常鼓励，但是却不适合做即时金钱激励。
为什么不适合？
在任何一个负责任、有积极性、具备优秀品质的员工那里，都可能会做出类似的行为。
作为企业管理者，只能观察到员工的显性行为，但是还有很多员工的类似积极表现无法被观察到。
比如经常奔波在外的员工，也会有主动保护公司财产、为公司节约住宿费用、甚至为了维护公司利益，与客户方斗智斗勇，牺牲自身健康的行为。（很明显个，这种行为员工不提，公司看不见就会不知道）很明显，企业无法在每一个类似的行为发生的时候，都能够即时给予物质激励，这个时候一旦打破平衡，对某一小部分群体给予了金钱激励，就会出现两种负面效果。
其他做了类似积极主动行为的员工会产生不公平，觉得公司没有看到，也无法看到，我就可能拿不到奖励，下次做不做就凭良心好了。如果这种相对正常的、可预见的行为都能得到金钱鼓励，那么，一旦出现超出预期和预见性的行为，企业又该给予什么样的即时激励？企业对于即时行为予以即时金钱激励的，应该是那些超出预期的、绝大多数员工主观意愿上都不一定会做的行为。
以题目的情况举例：
只要是有责任心的员工，在见到下暴雨淋湿单板材料的时候，都有较大的概率冲出去收拾，这就属于大部分员工的正常思想，且只要有意愿，也很容易做到。
但是如果把暴雨改为大火，有人能够上前抢救物质，即使毫发无损，也应该被予以奖励。为什么？就是因为按照正常人的心理，在发生大火时会采取规避行为，在主观意愿上不愿意去冒险，即使有意愿，也不一定能付诸于行动做到。二、在管理学和心理学理论研究上，证明：员工发自内心动机的行为表现，在受到外部金钱刺激的时候，不仅不会增强这一行为表现，可能还会让员工失去对该行为的内在兴趣。尤其是当金钱刺激还呈现逐渐减少的状态，更会削弱员工的行为表现。著名的索玛立方块实验：
把实验人员分为两组，在三天采取不同的激励策略，A组：第一天无奖励，第二天有奖励，第三天取消奖励B组：三天一直没有奖励A组在有奖励时，确实会刺激人员增加比赛用时，更有动力，但是一旦取消，则立马态度消极，更多的时间用来休息，而不是参与比赛。B组则正好相反：没有外部的金钱刺激下，随着对比赛兴趣的加深，会逐渐的增加自己参与比赛的时间。这就是当员工是基于责任感和荣誉感，基于自身内心的动机采取某项行为时，如果增加了金钱的外部刺激，可能还会带来负面效应的典型实验研究。
除此之外，心理学也有个类似的案例，能够说明金钱刺激增加后，如果减弱，或者消失，也同样会导致员工失去原本采取行动的内在动机。。
有一群小孩，经常喜欢在隔壁邻居的院子里踢球，领居家的老人怎么让他们离开院子，都没有效果。
后来，邻居的老人告诉孩子们，”你们在我这儿尽情的玩，我今天奖励给你们5元钱。”孩子们很高兴，第2天又来了，这一次，老人却只给了孩子们4元钱。孩子们第三天来的时候，老人就把奖励降到了3元。等到第6天的时候，老人对孩子们说：“对不起，以后不会再有奖励了，不过你们依然可以在这玩”令人感到诧异的是：孩子们却突然有点恼火：“奖励越来越少，我们决定不在你这儿玩了。”本来孩子们是本着玩的乐趣才来老人的院子的，但是在增加了外部的金钱刺激后，把孩子们的注意力从自己内心的动力，变成了对金钱的关注，而且随着金钱刺激的逐步减弱，甚至让孩子们改变了自己的行为表现。
这也是为什么在管理过程中，基于员工内心自发的去做一些事情，不建议给予及时的金钱激励的原因：
我们无法保证员工在每一次这种自发行为出现的时候，都能给予及时的激励。
一旦给了一次金钱激励，就相当于把员工只是基于内心的责任心和荣誉感，去做这件事情的动力，变成对外在金钱的关注，一旦后续没有了相应的金钱鼓励，就会产生心理落差，进而减少类似的行为。
结语管理是一门艺术，我们不能纯粹的拿金钱激励来维持员工的行为表现。
在日常管理过程中，对于这种行为作为管理者当然还是要予以肯定，但是给予及时的精神鼓励即可。
等在半年或者年度的较长周期内，我们再对能够持续表现出类似行为的员工予以表彰，给予晋级、加薪，才有更好的树立典范和激励效果。
实际上，从本质上来讲，“持续表现出类似行为“，就已经超出了我们第一点提到“可预见、正常状态“的范畴了（不可预见，非一般人能做到的正常状态）
我是子佳看职场 ，大型集团企业HR总经理，严肃专业，偶尔搞怪的HR从业者，持续分享职场干货，关注我，我们一起职场前行
如何对优秀员工进行表彰和奖励？
答、具体我们是从以下几个角度去考虑并努力做好的：
1、形象激励触动人。形象激励，主要就是要用先进人物的个人形象来吸引、影响周围的员工，以此起到明显的激励作用，引动公司整个大环境的正能量释放。每年的年终评选过后，我们对先进人物都会进行“大肆”的宣传：
（1）录制专题片，除在年终表彰会上播放外，还在公司网站、内部电视台、广播站循环播放，同时还用于新员工培训；
（2）进行专业的摄影，制作成年（挂）历，挂在办公室、分发给员工、业务单位和客户；
（3）用先进员工的形象来配合企业管理、企业文化等展板的设计、悬挂、张贴，让先进人物的光辉形象无处不在；
（4）企业内刊专门出一期专刊，对先进人物进行专题报道、介绍；
（5）年度感动人物的“标准像”与介绍，在进出公司最显眼的位置悬挂一年；
（6）在年终表彰会时，设计有一排长长的展板，介绍每一位先进人物；
（7）在年终颁奖时，请专业的化妆师为每一位先进人物化妆，让他们有一个更加靓丽的形象展现在全体员工面前，因为他们就是明星！
这样的做法，不仅让先进人物自身增强了骄傲与自豪感，更试图要让别人看到他们或是看到他们视频、照片的时候，触动人们的“敏感点”，拨动人们的“心弦”，引起“羡慕嫉妒恨”的感觉，从而激发大家萌生“我也要”的念头，激励全体员工形成“比学赶超”的良好风气。
2、需要激励引动人。大家都熟悉马斯洛的需求理论，那么，可以毫不避讳的说，员工首先需要的那当然就是物质上的满足。因次，在考虑表彰奖励优秀员工等先进人物的，必须要考虑物质奖励。我们的奖励如下：
（1）每位先进人物的奖金在5000元左右（不低于5000元，视奖项不同而有区别）；
（2）上浮工资200元，上浮期限1年；
（3）连续两年被评为优秀员工，上浮工资转为固定工资；
（4）优秀员工本人享受公司提供的国内旅游一次，时间及地点由公司统一安排。
需要是产生行为的原动力，是积极性的源泉。为物质需要而努力工作无可厚非，所以，充分的利用物质激励来表彰奖励先进人物，会引动更多的员工来努力争取，并引发其他需求成为有效地激励因素。
3、情感激励打动人。常言道：“感人心者，莫过于情。”有效的利用情感因素来激励员工，将会更能打动人心。以感情联系为手段来激励员工，会有不一样的收获。这方面我们是这样做的：
（1）邀请先进人物的父母及配偶参加年终表彰大会。往返机票∕车票、食宿公司统一安排；
（2）优秀员工及优秀员工的父母及配偶同台领奖；
（3）参加颁奖典礼的员工家属安排香港、深圳旅游各一天；
（4）为每一位先进人物家属赠送价值1000元的礼品一份和一套以先进人物形象制作的年（挂）历。
我国有句古话叫：“士为知己者死，女为悦己者容。”中国人是一个崇尚“义气”的民族，正是这种以情动人的感情投资，不仅打动了先进本人，也打动了员工家属、打动了所有员工，从而增加了员工对公司的归属感，激励员工更加努力勤奋的工作。
4、荣誉激励推动人。在对先进人物进行表彰奖励时，给予精神奖励、赋予荣誉是必须的，因为这是人们对尊重、对自我实现的需求，许多时候它比物质奖励更为有效，更能起到鞭策作用。这方面我们做得应该说“手笔”还比较大。
（1）年终表彰大会上，给先进人物披红戴花，并设立专门的席位；
（2）授予荣誉称号，颁发奖杯∕奖章、证书、奖金；【奖杯、奖章、证书一定要精致！】
（3）对为公司做出重大贡献的先进人物，给予特别的荣誉奖励。譬如：技术革新能手，改造创新了一项工艺、技术，为公司节能减耗、提高生产效率做出了贡献，这项革新成果，就以员工的名字命名；优秀班组长∕拉长，连续两年获得，这个班组就以他的名字命名；【这不是我们的原创，我们国家从五十年代就有这种荣誉称号，像“郝建秀小组”、“郭明义先锋号”、“王谦程序工作法”等等】
每个人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现突出，具有代表性的先进人物，给予恰当的荣誉，是很好的精神激励方法。因为这种荣誉的奖励，不仅仅是他们人生历程的一种荣耀、一种见证，甚至会影响他们的一生、影响他们的子孙后代，他所产生的作用有时不可估量。而对公司来说，我们的这种特别荣誉奖励，把目标定位在了“人才培养、成果有形”上，旨在以生产一线为土壤，发挥先进人物的模范带头作用，加快员工队伍的知识化、技能化建设进程，并以此培养员工的集体荣誉感和团对精神，有力推动公司的发展。
5、榜样激励带动人。人们常说“榜样的力量是无穷的。”优秀员工等先进人物是员工中的优秀分子，他们来自员工中间，又扎根于员工中间，能够在员工中起带头作用、示范作用、桥梁作用，能够影响和带动广大员工一起进步，他们就是公司员工身边的榜样。他们离员工的工作生活最近，因此，对周围的员工来说更具有可效仿性。而要让其他员工去比他们、学他们、赶他们、超他们，在现实中就必须让大家看到“比学赶超”后的“价值”。所以，我们需要“以激励引导欲望”，必须让先进人物比普通人员得到更多的利益（如物质、金钱）、更多的机会（如培训、晋升），才能更有效地发挥现时代榜样的作用，让榜样更具有现实意义，从而有效地发挥榜样的感染力、源动力、感召力、创造力，以此吸引、带动更多的人争当先进、争当榜样。
显然，这个问题不是通过一次年终表彰奖励就能解决的。鉴于要让榜样起到“持续”带动作用，我们还有一个长久的计划，那就是要给榜样实实在在的“实惠”，真真切切的“干货”：只要是“好事”，同等条件下，先进人物“优先”。【这一项举措不是放在年底表彰大会上的口号，是一项长期的方案，涉及内容较多且细，已形成制度，在这里就不一一列举了】
总之，如何对优秀员工等先进模范人物进行表彰奖励，不应只是一场年终表彰大会就完成的事，年终集中表彰只是一种形式、方法和手段。优秀与先进是一种向上的毅力、进步的动力、发展的实力，如何通过先进人物的评选、表彰、奖励来推动员工队伍建设、打造企业核心竞争力，推动企业发展，实现企业与员工共赢才是目的。
“如何更好的激励优秀员工，同时激发其它员工一起争当优秀？”随着时代的发展，环境的变化，观念的更新，必须要具有时代特征才能更加有效。因此，不断地学习新的激励方法、掌握激励艺术，既是现代企业管理的需要，也是我们HR必备的基本技能。