绩效面谈的原则和流程
如何通过绩效谈话激励下属？
如何通过绩效谈话激励下属？
你好
（一）重视自我激励机制的建设。自我激励是指个人由于其自身具有的道德修养、政治觉悟等高尚品质而由内心产生的自我激励的自发过程。自为激励体制可以通过加强对员工的职业道德为激励体制可以通过加强对员工的思想政治教育，提高其觉悟水平，树立其正确的人生观和价值观，以及通过典型模范榜样，培养良好的社会公众价值评价体系等方法来逐步建立和完善。随着社会主义市场经济制度的确立和发展，人们的价值观等受到了来自多方面的冲击和影响。但是在经济大潮中，在我国的各行各业中，仍然涌现出一大批像焦裕禄、孔繁森这样的人民公仆，他们之所以能够在物质激励匮乏的条件下克己奉公、鞠躬尽瘁，是因为当他们的思想境界达到了一定的高度时，可以在没有任何外界激励的情况下进行自为激励。由于是从内心自发产生的对自我的激励，因此这种激励是最有效的，它也是许多激励理论所无法解释的。在企业的绩效管理的过程中，就应该在绩效改进指导的过程中，重视员工的自我激励的作用。同时，也应在企业内部建立一整套自我激励的制度，从而更为有效的发挥自我激励的作用。
（二）重视信息激励机制的作用。企业组织内的信息沟通渠道存在两种类型，以及与其对应的两种的信息沟通形式：正是组织沟通与非正式组织沟通。非正式组织就是企业员工在彼此交往中自发形成的，独立于企业内具体分工和权责结构的组织层次的一种非稳定的关系网络。在非正式组织内，存在着以传闻为特征的信息沟通网络。尤其是随着企业规模的进一步扩大，非正式组织的作用已开始日益显现出来。如何管理非正式组织，发挥非正式组织的作用，已成为企业管理的一重大问题。其实，非正式组织的出现从根本上说是由于组织的信息传输不畅，或者是企业员工缺乏组织的信息所导致的。企业应从实质上改善企业的信息沟通渠道，让组织成员尽可能的了解组织的信息。如让员工了解企业的战略实施计划和步骤，了解企业面临的困难和问题等。只有这样才能从根本上让员工有亲如一家的的组织氛围，激励员工朝着企业的战略目标奋斗。
（三）重视精神激励。我们应重视物质激励，但更应重视精神激励的作用。根据马斯洛的层次需求理论，人们在满足了基本的物质需求以后，精神上的需求就变得更为迫切，此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。正因如此，现代的人力资源绩效管理中极为重视精神激励因素。精神激励手段包括两个方面：个人激励和组织激励。个人激励是指从管理者的个人角度出发，对下属员工实施的情感和精神上的激励；组织激励则是指在公共部门内部建立起从人的感情和心理需要方面出发的激励机制。前者较偏重于个人行为方面，如对员工的尊重、关爱、赞美、信任、批评等；而后者则注重组织的制度体系对员工产生的影响。个人激励更多地依赖于领导者的领导艺术与个人魅力。在绩效管理的评价和绩效改进的过程中，企业应从员工的切实处境出发，让员工积极参与到企业中绩效管理中来。同时，作为企业的管理者应不断提高自身的素质，运用人本化的管理理念来提高个人的魅力，实现管理者的有效管理和员工个人的充分激励相结合的管理新局面。 二十一世纪的竞争是人才的竞争，谁拥有人才，谁能有效的激励和利用人才，谁就获取了二十一世纪竞争优势。因此，我国的企业应不断改善企业环境、管理方式和管理理念，实行人本化的管理，全面改进企业的绩效管理方式，实现企业与员工高效地连为一体，不断推动组织目标的实现，增强我国整体的综合国力。
企业要发展，必须千方百计吸引员工、凝聚员工，企业应深谙激励之道。人品的信任，公正的评价，能力的赏识，帮带，培训等，加上感情的促进，都应在绩效中体现出来。当员工真正感受到企业的良苦用心时，他们会付出双倍的努力来做好自己的工作，为企业的发展作出更大的贡献，以此来回报企业对他们的关爱。毋庸置疑，绩效是用来帮助大家的，不是用来对付大家的，要让绩效真正成为一种激励，就要尊重员工的价值创造，为员工付出相应的劳动报酬，多了解员工的实际需求，让员工真切感受到企业大家庭的温暖，需要适时地有针对性地进行一些奖励，以此达到绩效激励效用的最大化。
只有让绩效真正成为一种激励，才会充分调动员工的工作积极性，增强员工的凝聚力和向心力，同时更好地促进企业的发展，如果绩效始终停留在一成不变的一个“罚”字上，这样只会扼杀员工的士气，使员工产生干着不如混着的思想。
绩效面谈的座位安排？
绩效面谈的座位可能的安排：座次安排尽量不要面对面，以免给被考核者造成较大的心理压力，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈。
这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
控制好面谈过程及时间
1、说明面谈的目的和作用：首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
2、进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
3、肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。
4、指出员工的不足：只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。
5、制定改进计划：主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程。