项目经理怎么考核团队
如何打造目标统一，团结协作，顽强拼搏，业绩高效的团队？
如何打造目标统一，团结协作，顽强拼搏，业绩高效的团队？
团队建设是怜许多老板最头疼的一件大事。因为在现实的职场中，大部分企业的团队管理都是问题多多。团队的凝聚力、执行力都很糟糕。那么大部分企业团队为什么经营的那么糟糕呢?究其核心原因都是输在用人和管人上。有的老板不懂管理团队，就和团队打起了感情牌!将员工用朋友方式管理。有的老板采用打鸡血、画大饼去管理团队。有的老板又采用严格的制度化管理团队，一再强调制度面前人人平等管理方法。还有老板采用纯金字塔的团队管理团队，一再强调公司利益第一，高层利益第二，中层利益第三，基层利益最后。以上方式虽然都有可取之处，但是都不是最好的，由于我21年职场给不同行业企业老板做个性化咨询顾问的经历，再加我本人先后亲自开过，6家企业的实战经营全方位管理经验。和21年职业培训1100万企业学员的实战讲师经历，所以我总结出了最好的团队管理之道就是四个字:那就是应才适教。所以我们的团队建设要想做到真正的落地有效，必需做到个性化管理团队。那么具体怎么做呢?答案时一切都要从人性的渴求开始管理，所以我们第一步要严把招聘关，老板再忙也要花时间了解公司招进来的每个人，因为只有了解了才能知道如何更好使用。第二步对于追求生存阶段的人不要讲梦想，用短期的物质和金钱、福利待遇去激励他。对于想学习成长的人要给更多学习和历练的舞台。对于想发展的人来讲就要给他讲企业发展远景和个人职业发展规划。对于那些专家型实战人才，我们要给他舞台名利和独当一面的机会。对于既有能力又有资源的复合型人才，我们只要做好两点就好了，第一谈的合作，用巨大的投资收益去感召他。第二用兄弟般的真诚去打动他。也就是感情和巨大利益共享，责任和权利明细分工到位去管理。
如何对团队进行绩效考核？
团队绩效要避免大锅炖，否则团队内干多干少一个样，干好干坏一样钱，很容易形成恶性循环。好的绩效考核不仅能调动员工的积极性，对年度评奖评优也具有很大参考性。更多的还是要细分到人，毕竟一个团队的人才擅长的点都不一样，性格和对待工作的态度也不一样，高明的领导一般都会针对每个人的岗位特征和擅长的事情制定绩效考核，从而调动团队整体的积极性和工作热情，超额完成公司销售目标和利润目标。
针对绩效考核的内容，可以参考一下几个模块。
1.团队目标公司都有自己的月度销售目标和利润目标，公司设置每个我们岗位的目的都是为了直接或间接的促进这两个目标的达成，所以这个指标每个人都要考核，也就是所谓的全员背销售。
需要注意的是，如果个别员工不理解自己的岗位与两个指标的关系，领导干部一定要与之沟通清楚，避免被考核人模棱两可。
接下来需要根据每个人所处的岗位对两个目标的影响程度和关联紧密性分配权重，比如领导人的权重值可以达到80（按100权重计算），一线销售人员的权重可以为100，后端的设计、研发、视觉等部门可依据决策影响力适当分配。
如果是一个部门下的多个人员，可以对每个职位就行岗位称重评估。比如视觉部门有3个平面设计人员，可以对每个平面设计进行岗位称重，评估工作饱和程度、对其他岗位的影响程度等等。
2.岗位工作岗位工作不是每个人都需要，而是根据岗位日常工作内容进行设定，再往下可以细分为常规工作和重点工作。
比如一线的销售人员，核心工作就是促成销售，只需要考核销售目标和利润目标即可，其他的指标基本上考核的意义不大。
但是一个在视觉部门下工作的平面设计人员，他的常规工作就是检查公司网站上展示的各项图片的美观和及时性，如果这个月公司重点想要提升付费广告创意的点击率，那么就可以在平面设计的本月绩效考核重点工作部分加入这个考核项。
3.石块型工作这个模块不是必须的，可以根据实际情况灵活调整。考核的目的是督促大家完成攻坚战，平时大家工作的时候为了高效率，基本上都会先挑简单容易达成的，困难复杂的都会留在最后做、不做甚至推给别人做，这个模块的考核就是避免推诿，站在公司和团队的角度迫使大家完成难啃的工作。
当然，这样的考核机制更多的适合50人以上的企业，只有十几个人的企业不建议把考核弄的过于复杂，否则会失去考核的另一个主要功能：优胜劣汰。
对于绩效得分月月垫底的员工，领导干部就要反思其是否胜任工作的问题，这个时候可以与其进行单独的绩效面谈，了解其在工作过程中遇到的难题，有什么需要领导帮忙的。如果是其个人问题，适当的时候本着为双方都好的理念和平解除劳动关系。
如果绩效出来连续多月团队绩效都不是很理想，这个时候领导干部要反思目标制定的合理性问题。避免影响团队成员工作的积极性，继而出现恶性循环的结果最终造成人才的流失。
以下，附上上述内容的绩效考核样表，如下图所示：