公司的管理层如何考核
岗位考核是什么意思？
岗位考核是关于财务部的考核。个人认为和其他事情一样，要分情况看。
首先，应该明确评估的目的是实现管理者 目标。实现目标的方法有很多，评估只是其中之一。何时以及如何使用这种手段取决于人 的环境。否则会影响积极性，不浪费时间和精力。
1、关键绩效指标考核法(KPI):这种考核方法的核心内容是提取若干最能代表绩效的关键指标，并以这些指标为基础，这种考核方法要注意的是，要把握企业中可以有效量化的指标，以提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的方法。
2.目标管理(MBO):这种考核主要是将企业的目标打分到公司的各个部门和个人。这种考核首先需要确定目标，制定计划，考核目标期内工作的完成情况，然后循环考核。需要注意的是，它必须准确且非常严格，这样才能保证评估的顺利实施。
3.平衡计分卡法(BSC):平衡计分卡法是一种从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面衡量绩效的考核方法。不仅仅是企业一段时间的实际产出，更是对未来增长潜力的下一步预测，从企业战略出发，不仅仅是现在，还有未来，以及结果和过程。
4.全方位(360度)绩效评估反馈系统:这种评估方法是让被评估者的上级、同级、下属和相关客户共同评价他的工作。这种评估方法也是一些公司常用的，主要针对能力发展的部门和领域的人。
5.监督者和被监督者的评价方法；;述职:顾名思义，这种评价是对监事的一种评价，通常用于一个企业中的中高层管理者，很多公司也会对监事采用这种评价。
很多人在评价个人工作能力的时候会写的没有字。即使有多年的工作经验，他们也能 写自己的个人工作能力评估时，找不到突出自己的关键点。在这里我贴出一份优秀的人力资源管理工作能力的自我报告，希望大家互相学习，互相指导。本人从事企业人力资源管理十一年，经历过不同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理的实际操作能力。我在大学的专业是法学，在实践中能够熟练地将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中。进入人力资源管理领域以来，经历了传统人事管理和现代人力资源管理的发展过程，也培养了自己对人力资源管理的认识。浓厚的兴趣一直激励着我去学习，去实践，去总结，去经历提高个人能力的三个阶段:第一个阶段是学习和探索。工作之初，主要是不断学习和运用人事管理的理论知识，结合企业工作实际进行实践，从中探索、总结、积累实践经验。这期间大部分是基础操作层面的工作，通过这些实际工作的积累，为以后的人力资源管理工作打下了坚实的经验基础。第二个阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累，我开始独立工作，承担起一个主管的职责。在这个阶段，招聘、考核、培训等工作越来越多，迫使我不断阅读和总结，以提高应对工作的能力。以招聘为例，我不断推动招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘。我在招聘形式上使用了笔试、实操、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，这些都让我在人才招聘领域的专业水平得到了快速提升。第三阶段是整体提升阶段。通过前两个阶段的学习和成长，我逐渐学会了系统思考，明确了企业发展的关键在于人才，人才是企业的核心竞争力。企业不仅要招聘适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养和留住人才。现阶段更多的是把过去的实践经验上升到理论层面，来检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面对专业知识和实践进行描述:一、研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。在企业人才招聘的实践中，逐渐认识到人才招聘的关键在于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位描述为标准往往只是招聘中需要把握的一个大方向，实际的招聘标准还应该有招聘岗位的绩效目标。企业根据招聘岗位的绩效目标设计面试问题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需求的人才。因此，企业在招聘人才时，应基于工作绩效目标对所招聘岗位的绩效进行描述，并根据绩效描述设计面试问题，从而对者进行判断和评价。经过多年的学习、实践和总结，发现企业要找到合适的人才需要做三个匹配，即人才要与招聘的岗位匹配，人才要与团队匹配，人才要与企业发展匹配。因此，企业的人才标准应该与其招聘的岗位、进入企业后所属的团队以及对企业未来发展的要求相匹配。是否真的匹配，可以通过工作行为类型、性格特质、价值取向来判断。企业价值观决定了企业的用人标准。只有招到符合企业价值观的人才，才能和企业共同发展。企业人才的选拔，对不同层次的人才需要不同的选拔，而且大多专业性、技术性很强。为了招到合适的企业中的优秀人才，在实际招聘工作中，灵活运用各种方法选择候选人，一般有小组面试、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。许多年 工作中积累了大量企业招聘和选拔人才的实践经验，并应用于实际工作中指导招聘和选拔人才，收到了良好的效果。第二，逐步建立招聘岗位胜任力模型。如何在人才招聘和选拔上满足企业的实际需求，是HR从业者面临的挑战。本人在人才的实际招聘、使用和培养中不断实践、总结和积累，逐步建立胜任特征模型，形成适合企业发展的人才标准，为人才招聘提供准确的依据。在建立岗位胜任素质模型的过程中，我们没有 不想面面俱到，只谈实际效果。从有代表性的岗位入手，逐一建立质量模型，并应用到实际招聘工作中，通过大量的实践检验每个岗位的质量模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性，它将在其他职位上全面实施。质量模型的建立是通过企业的实际方法来实现的，采用七步法形成企业内部岗位质量模型。第一步:高层面试。了解企业的经营目标、战略方向、组织结构和主要业务流程，为质量模型的建立奠定大方向。第二步:后期整理。明确工作职责、绩效目标和行为表现等。，为质量模型的建立提供具体依据。第三步:样本面试。找出企业中某个岗位的优秀员工代表，通过对他们、主管、同事的访谈，观察他们的日常行为，了解他们的特点、能力、品质和行为。同样，我们也找一些绩效一般的员工代表和绩效优秀的员工代表进行比较，找出他们之间的差异和差距。第四步:信息处理。整理通过访谈收集的相关信息、数据和意见，形成质量模型初稿。第五步:讨论和交流。与管理层沟通讨论，充分沟通讨论质量模型初稿的准确性和可行性。第六步:验证评估。核心模型形成后，组织熟悉相应岗位的员工和主管进行验证和评估，讨论各项素质的定义和水平，区分差异，避免重叠。